传美团闪购日均超1300万单，京东外卖大战推高了美团闪购单量？
本文来自微信公众号：老张聊零售，作者：同行者老张，题图来自：视觉中国有行业人士透露消息，美团闪购达到日均订单量 1300 万 ~1400 万单，单日峰值 1800 万单。
小象超市 200 万日均订单中，尚有部分订单游离在统计之外。若将这些 " 隐形骑士 " 计入战果，美团系即时零售或许已接近 1500 万单。
这相当于每分钟就有万个订单穿梭在城市网格中。更惊人的是，自 2024 年 Q3 突破千万大关后，短短半年间单量暴涨 30%+，增速远超行业平均水平，难道是京东外卖的挑战推高了美团闪购的单量？
美团闪购为什么进步如此之快，答案藏在 " 门店 - 店仓 - 前置仓 " 的进化路径中。订单增长驱动业态升级，业态升级又反哺订单增长，形成了一个不断扩张的 " 增长飞轮 "。就像滚雪球，越滚越大，越滚越快。
想知道如何抓住即时零售的下一波红利？如何在这片蓝海市场中锚定航向？读完这篇文章，你将解锁规划落地即时零售项目的 " 黄金密钥 "。
一、实体店到前置仓美团闪购初出茅庐时，如同一位执着的拓荒者，怀揣着让实体店 " 触电上网 " 的梦想，敲响了无数线下门店的大门。彼时，罗森、全家、711 等便利店就像传统的 " 陆地商人 "，守着线下的一亩三分地，将线上业务视作 " 副业 "。
美团为了吸引这些 " 陆地商人 " 上船，祭出了满 40 减 25 的满减券，而这背后的补贴成本，由美团承担，只为将线下的客流引向线上的 " 数字大陆 "。
时至今日，许多实体店依然驻守在美团、饿了么等线上平台，每月零星的几单到几十单，虽为实体店带来些许增量，却始终还是 " 副业 "。
究其原因，是因为实体店将线下那套商品结构、定价、营销模式原封不动地搬到线上战场，殊不知，线上线下是截然不同的天地。
闪电仓的出现是重要转机，闪电仓的商品结构、定价、营销、运营、选址都围绕线上订单重构。并且总结出了 7 天起店法，权重运营法，类目精细化运营法等方法论，实现了经营突破。
据媒体报道，到 2025 年 3 月，美团闪电仓日均单量 500 万单以上，占美团闪购 40% 以上。
入驻美团闪购的商户超过百万，入驻美团的闪电仓只有 3 万多家，前置仓以 3% 的店铺数量，实现了超过 40% 的销售占比，可见前置仓的竞争力。
那么是不是前置仓业态一定优于实体店了？是否零售企业都应该做前置仓了？也未必如下，下一段分析此内容。
二、即时零售的三大业态目前做即时零售有 3 种模式，分别是实体店，店仓一体化，前置仓。
1. 实体店
前文说过，美团闪购入驻的实体店商家过百万，但单店每月只有零星的几到几十单，单店产出远不如闪电仓，那么是不是实体店做即时零售就完全没有前途了，有没有即时零售做得好的实体店？
当然有，比如奥乐齐，观察分析奥乐齐做好即时零售的原因，分解相关要素，能指导更多实体店做好即时零售。
奥乐齐没有因为做即时零售改造门店硬件，但其即时零售销售额超过 30%。
奥乐齐门店租金高、面积小，通常仅 500~1000 平米，在这狭小的空间里，既要承载线下顾客的熙熙攘攘，又要兼顾线上订单的纷至沓来。如此一来，线上线下共享库存便成了它最为明智的选择，毕竟在这有限的空间里，实在难以划出一片专门的店中仓库来应对线上履约的需求。
奥乐齐能做好即时零售，说明它成功解决了实体店库存不准确这一 " 致命难题 "。顾客下单时，不会再出现 " 下单成功，实际无货 " 的尴尬场景。奥乐齐的成功案例，证明了只要方法得当，实体门店也能精准地掌控库存。
老张畅想，奥乐齐其实可以尝试 " 店 + 仓 " 这一模型。在一些线上需求量旺盛的区域，建立专门的前置仓，让前置仓成为线上订单履约的 " 基地 "。如此一来，或许会比现有的实体店模式，在履约效果上更上一层楼，在成本把控上更加游刃有余。
总结奥乐齐的成功经验，老张认为，实体店做好即时零售，需牢记以下几点 " 武林秘籍 "：
（1）商品结构
普通连锁超市的商品结构和定价，无法承担线上订单经营成本。实体店若想在线上业务中崭露头角，就必须像奥乐齐一样，要么拥有更多高毛利率的差异化自有商品；要么提高百货日杂等高毛利商品的占比，为自己的利润空间筑起一道坚固的城墙。
商品结构的丰富度也至关重要，消费者通过 " 搜索 " 来寻找自己心仪的商品。每一个商品，都是一个通往宝藏的入口，商品少就意味着入口少，流量自然也少。在美团的流量分配权重中，商品丰富度可是一个重要的衡量指标。
（2）定价和营销
消费者在线下购物和线上购物的路径，就像两条截然不同的江湖小道，有着各自独特的风景和规则。
实体店做即时零售要学习前置仓的经验，比如还要时刻关注商圈竞争对手的信息，根据这些信息经常调整引流品和引流价，优化商品结构和卖点。
（3）组织管理
大部分实体店实际库存和系统库存总是对不上号。要想做好即时零售，就必须解决库存管理这一难题，让库存管理成为实体店线上业务的坚固后盾。
不仅如此，顾客体验至关重要，消费者动动手指就能切换 APP，只有以顾客体验为中心重构组织和考核机制，才能降低消费者流失率，提高流量转化率。
2. 店仓一体化
实体店把线上看成 " 副业 "，前置仓只经营线上的业态，店仓一体化是介于两者之间，既重视线下，也重视线上。
盒马鲜生就是典型的店仓一体化，盒马鲜生线上销售占比 63%，据传盒马的系统是阿里投入千人产品研发团队，巨额投入才开发出来。
虽然盒马系统投入巨大，但是店仓一体化的弊端，某些方面落后于前置仓：
（1）履单成本劣势，盒马鲜生门店面积太大，只能分区域拣货再合单，而朴朴超市是一体化拣货打包，盒马履单成本更高。还有盒马是拣货打包前集单，朴朴超市是拣货打包后集单，前置仓集单灵活性更高，集单效率更高。而且盒马的配送员要自己分单，朴朴超市的配送员不用分单，这些都造成了履单成本的差异；
（2）损耗营销管理，盒马鲜生无法精准控制批次出货，因为消费者拿取商品时不会管批次，而前置仓的拣货人员是可以精准控制批次的，前置仓的损耗率能控制到 0.5% 以下，就是批次精准控制和 APP 自动促销功能结合的战果；
（3）拓展和服务，盒马鲜生门店选址要求高，投入大，扩张比前置仓难，盒马鲜生前场拣货人员眼中只有拣货，服务顾客方面有些怠慢，这些都影响了盒马的发展。
有传言盒马会转型成 "1 店 +N 仓 " 形式，正在逐步告别店仓一体化。
其实永辉早在盒马之前已经转型了，虽然物理上仓和店还在同一个物业，但在永辉内部，仓和店已经是不同的事业部了，商品、运营、组织等都属于不同的组织。
物美前置仓履约负责人张琛说，物美之前是采用的店仓一体化模式，花了 3~4 年试水磨合，但是最终通过独立公司运作才突破内部阻力。
店仓一体化不仅是物理问题，还面临组织问题，线上和线下对商品结构，定价，营销等需求不同，强制把两者融合在一起，会左右为难，多出不少内部阻力。
物美之前采用 " 前店后仓 " 模式，但面临新品上线周期长（2~3 个月），供应链流程太复杂，线上线下库存难管理等问题，比如引入一个新品，决策链条太长，需要 10 个部门审批，而把前置仓独立后，只需要 3 个部门审批，新品上线周期大大缩短。
现在物美已经整合物美和麦德龙线上业务（占比 30%）成立独立子公司，把门店和仓库分离，用专业化的团队，专业经营前置仓。
总结以上，盒马、永辉、物美等都在从店仓一体化转型前置仓，前置仓展现成更强的竞争力。
那么是不是店仓一体化一定是绝路了，也未必，优购哆联合创始人余敏认为，在下沉市场沿街房租与非沿街房租相差不大，人力成本也低，订单密度需求量较少，用前店后仓方式做更有竞争力，因为线上线下 2 个渠道收入增加，两个渠道共享房租和人力，会有 "1+1>2" 的效果。
3. 前置仓
前置仓是专业做线上的业态模型，没有线下业务，完全以线上业务为中心，重构了选址、商品、定价、营销、运营等要素。
目前山姆、小象、朴朴、叮咚、永辉、盒马、物美等企业都在做独立前置仓，前置仓已经成为更主流的业态，有更好的前景。
三、零售企业如何转型即时零售总结前文内容，得出下面几个关键结论，这几个关键结论就是指导零售企业转型即时零售的答案：
1. 订单密度越高，越适合前置仓模式
闪购业务刚推出时，以实体店模式为主，实体店做即时零售是增量，固定投入更少，即使订单密度低也没有问题。
店仓一体化模式是零售企业第一次升级的选择，永辉、物美、大润发、盒马都是如此，基于门店改造后做线上，能兼顾线上和线下。
订单密度增高到一定程度，前置仓模式展现出更强大的竞争力，永辉、物美、盒马都在从店仓一体变成前置仓。
老张认为，即时零售订单密度还在继续增加，即时零售业态模式也会跟随进化，未来也许会出现超级前置仓。
传统零售企业做即时零售，应该以订单密度倒推采用对应的业态模式，这是客观规律。
2. 实体店和店仓一体化
在订单密度低的下沉市场，零售企业还是可以用实体店和店仓一体化做即时零售，因为订单密度低，所以收入少，比较难支持专业前置仓的经营成本。
实体店做即时零售，不要直接把线下的商品结构、定价、营销和运营照搬线上，而要根据线上特点重构这些要素，这能大大提升线上经营效果。
3. 前置仓是未来
未来即时零售订单密度会越来越高，更专业的前置仓有更强的竞争力。
老张认为，零售企业应该去做前置仓，而且应该成立独立组织做前置仓，不是在原有部门基础上做。
四、总结本文讨论即时零售的三个业态，实体店，店仓一体化，前置仓，总结三种业态的表现，得出零售企业做即时零售的模式选择和注意事项。
零售业态进化方向是更快、更省、更多，目前即时零售已经有 " 快 " 的优势，未来，无人配送和无人仓能让即时零售同时具备快、多、省的优势，即时零售会成为终极零售业态。
本文来自微信公众号：老张聊零售，作者：同行者老张