快速提升领导力的三个策略
作者 | 韩勇，中国人民大学，20 年 TOP100 企业高管经历，战略运营专家。
来源 | 管理智慧 AI+
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文章仅代表作者本人观点。
01
领导力的争论
现在的领导力发展派系很多，大致分为：天生派、技能派、模仿派和愿景派。
天赋派认为一切都可以归结为天赋——有些人天生就是领导者，领导力培训培养不了杰克•韦尔奇，也成就不了乔布斯。乔布斯的领导力是与生俱来的，你看他 17 岁时就能说服沃兹和他一起创业。
技能派认为领导力发展就是学习一系列具体的技能——沟通技巧、冲突处理、授权方法、团队激励、绩效管理……
他们把所有的领导行为都看成可习得的技能，管理学院是学习这些技能的跳板、企业培训是提升这些技能的跳板、晋升是验证这些技能的跳板……
这说得好像学习完这一系列技能，就完成了领导力的发展一样。
而模仿派，他们都不太相信系统化的培养，模仿派往往认为通过观察和模仿成功领导者的行为举止，就能获得领导力。
除此之外，随着自我实现和积极心理学的不断流行，还逐渐兴起了一个新的派别——愿景派。
他们认为成为领导者成功的要素是强大的愿景，他们的格言往往是 " 有梦想就能实现 " 或者 " 做自己的领袖 "，他们每次看到某个 CEO 的最新 TED 演讲视频都会激动不已。
他们的书架上经常会放一本《从优秀到卓越》或者《影响力》，不论你想要什么观点，都能从里面找到（不论是保持决断力还是保持谦逊领导力，都能找到支持）。
上面的各种领导力发展观点，引发了各种争论。但是这些争论反而都忽视一个最重要的方面：策略性。
是的，即使是后天培养的支持者都忽略了一个最现实的问题：我怎么制定领导力发展的策略。
如何最大化我的领导优势？如何更快地展现我的领导价值？如何通过一系列的连贯行动成为更好的领导者？——这些最关键的问题反而成为了 " 领导力发展 " 讨论圈以外的内容。
如何策略性地培养领导力？
策略性的领导力培养不能保证你一年内成为 CEO，但是它会让你更有效地实现领导目标。
而你需要做的是首先放下成见，遵循 3 个最基本的原则：
1、找准差距；2、扬长避短；3、行动协同。
02
原则一：找准差距
任何成功的策略，不论是军事策略、商业策略还是个人领导力策略，一个重要的特征往往是 " 找准差距 "（提供真正缺少的东西）。
" 找准差距 " ——这是一个最基本的战略原则。
我们都听说过，苹果公司在乔布斯回归前已经危机重重，但是乔布斯回来后做的第一件事并不是推出新产品，而是砍掉了大部分产品线。
在 90 年代末期，苹果有几十种不同型号的电脑，分布在消费者和专业用户市场。
而就在整个行业都在追求产品多样化的时候，乔布斯却简化了苹果的产品线——他觉得专注于少数几款卓越的产品才是苹果将来的趋势。
我想当时的大部分人跟乔布斯的选择是相反的——他们觉得拥有更多产品才能满足更多消费者需求。
而乔布斯却遵守最基本的商业逻辑 " 找准差距 " ——当时科技市场的产品并不是太少了，而是太多了且质量参差不齐。
市场已经不存在 " 数量缺口 " 而是存在 " 质量缺口 "。
" 提供别人最缺少的东西，而不是增加别人已经富有的东西 " ——这几乎是最基本的商业逻辑。
用这个基本的商业逻辑，其实很多问题都会被简化。
比如 " 我想成为成功的领导者，要不要去学习所有的领导技能？"
按照 " 找准差距 " 的逻辑，你需要问自己：
当前环境中是不是已经有太多掌握了各种领导技能的管理者？
是不是缺乏这些技能已经制约了组织的发展？
在什么样的组织中，什么样的领导能力最为关键，而他们又最缺乏这种能力？
然而大部分人不是这么想的。
因为大部分人在进行领导力发展的时候，参照的基准并不是 " 组织需求 " 而是 " 同行 " ——他们真正花费巨大力气研究的，并不是未来组织中缺乏什么类型的领导者，而是其他管理者都在学什么。
但是真正给你机会并且认可你领导能力的，并不是你的 " 同行管理者 "，而是 " 组织需求 "。
所以你在想自己要不要培养某种领导能力时，真正需要研究的不是其他管理者，而是 " 组织需求 "。
需要问自己：未来组织是不是会出现很大的对这种领导能力的需求？这种能力存在缺口吗？是这种能力供过于求，还是供不应求？
这个逻辑就是如此简单。
03
原则二：扬长避短
这是另一个基本领导策略，是所有的成功领导者的必备——不论是军事、商业还是组织管理。
" 扬长避短 " 是指：
找到一个领域，发挥你的长处，限制你的短处。
一旦你找到这个领域，你就能最大化你的优势，并且限制竞争对手的发挥。
数字化转型时代，为什么有些传统企业转型成功了，而大部分却失败了？
这其中除了很多 " 商业环境 " 和 " 行业差异 " 外，更有着成功企业管理者坚持实施的扬长避短的竞争策略。
当时有些传统制造业企业在供应链管理和产品质量控制方面有着多年积累的优势，为了 " 扬长避短 "，这些企业就把数字化转型的重点放在了供应链数字化和质量管理数字化上，而不是盲目追求全方位的数字化转型。
而那些没有特别优势的企业，却盲目投入巨资去发展电子商务、社交媒体营销等数字化形式，不得不投入十倍的成本来跟进这个策略。
所以，你的思路不应该是全面发展，而是找到一个扬长避短的领域，这个领域会最大化你的优势，并且限制你竞争对手的发挥。
举个例子，辛德勒在做好生意的同时，还救了 1200 多名犹太人。
为什么？
因为辛德勒就找到了可以扬长避短的领域。
他利用自己的交际能力获得纳粹高层的信任（发挥自己的说服能力），然后以开设军工厂为名雇佣犹太工人（在自己的工厂，纳粹无法轻易干涉，这是自己优势最大化的领域）。
再举一个案例。
比如亚马逊和沃尔玛的零售之争也是扬长避短的。
当时沃尔玛在实体店具有绝对优势，但亚马逊技术和物流更强。
亚马逊如何扬长避短？
但是亚马逊的核心就是技术，技术投资对他们来说是顺势而为，于是亚马逊大力投资技术和自动化物流系统，沃尔玛不得不跟随。
而沃尔玛的核心是门店零售体验，大规模技术投资后损失巨大且转型困难。
在这个策略中，沃尔玛跟进亚马逊的策略需要付出多几倍的成本。
同样在领导力发展上也是一样，你需要找到一个你能够扬长避短的领域。
在这个领域内，你能够最大化你的优势，同时限制你竞争对手的发挥。
比如在领导影响力构建中，一般有 2 种方式：1、通过职位权力；2、通过知识专业性和思想引领。
第一种职位权力优势是更加直接，而我本身并不擅长。也不喜欢。
那怎么扬长避短呢？
我擅长的是第二种方法知识影响，它虽然不如直接的行政命令那么迅速，但是具有一个关键优势——持续性强，基于专业知识建立的影响力不会因为职位的变动而消失。
所以我专注于发展基于知识和思想的领导力，通过思想来影响团队，而不仅仅是通过职位权力。
我的管理方式并不是适合所有人的标准模板。通过知识，通过实战复盘影响团队是我可以扬长避短的策略。
在这个领域内，我的优势变的更重要，劣势变的更加不重要。
因此我知道基于自己的性格和资源，我不可能比某些人更加擅长通过权力影响他人。
04
原则三：行动协同
好的策略往往意味着各种行动之间的协同。
比如我今年的 3 大领导力发展策略就是：深化专业知识、优化思维框架、提高表达能力。
而这 3 大策略都是可以互相协同和加强的：
深化专业知识可以为思维框架提供内容，优化思维框架可以更好地组织知识，提高表达能力可以更有效地传递专业知识和思维框架，而传递过程中又能够获得反馈从而进一步深化知识和优化框架……
也就是说，这 3 个策略是相互加强的关系，而不是相互削弱的关系。
有相互协同的行动，这也意味着要放弃那些无法协同的行动。
比如在军事上，如果你想围点打援，就要安排一连串相互协同的行动。比如设置诱饵、比如埋伏伏击、比如切断后路等。
但也要放弃诱人的全线出击的机会。
同样，在领导力发展上，一旦你找到了一个组织缺口，又能扬长避短的领域，你下一步要做的就是设计一连串相互协同的行动，并且放弃那些不能协同的行动。
但是大部分人都没意识到这一点，大家都想既要、又要、还要。
既要提高专业技能，又要拓展人脉关系；既花费大量精力参加培训，又想开展实际项目积累经验……
和企业一样，每个人也是分工和组织的一体化的关系体系。如果不能有效协同起来，就很难达到设定的目标。
如果你不清楚现在自己行动的协同性如何，就问自己一个问题：
我现在的各种领导力发展行动是相互加强的，还是相互冲突或者彼此无关的？
05
领导力发展的可视化模型
为了帮助你理解这三个原则如何协同工作，我创建了一个简单的领导力发展策略模型：
最后总结一下，领导力真的可以被培养，但不是通过那些表面的、不成体系的方法，而是通过策略性的、系统性的发展途径。
只有当你理解了 " 找准差距 "、" 扬长避短 " 和 " 行动协同 " 这三个原则，你才能真正开始你的领导力发展之路。
END
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