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刘敬辉：企业家的决策力

作者 | 刘敬辉

加州州立大学人文学院终身教授、德鲁克档案文献研究者、投资人，著有《杜拉克现代管理与权力》，加州创新管理学院 www.aishm.org 管理咨询顾问。

来源 | 管理智慧 AI+

咨询合作 | 王老师：13801295388（微信同号）

文章仅代表作者本人观点。

社会本身总是充满不确定性，面临更多的挑战，企业家常常长时期陷入决策焦虑。企业家面对重大的决策最多的方式是 " 拍脑门式拍板 "，完全忽视决策的风险和过程。公司的决策系统和组织架构是企业文化的重要部分。

本文重申德鲁克管理决策，意图帮助企业建立有效的决策企业文化。

为什么学习德鲁克的有效决策

2021 年 12 月我在华章出版社的华章书院公众号上发表了一篇文章《德鲁克管理思想的现实意义》，其中一位企业家留言写到 " 印象中读过德鲁克的书，只是浏览，但归纳不出德鲁克的主要成就和理论核心 "。

德鲁克在 1999 年 90 岁的时候，他个人归纳自己的贡献是，创建了管理这门学科，强调人在社会中的作用。但是这仍然不能具体回答中国企业家的问题。

结合 2019 年世界范围爆发的新冠疫情，我想从不确定性中和企业家面临的困境中，重申德鲁克的有效决策系统，作为德鲁克一个重要贡献和成就。

决策是一个经历不同时代的研究专题。学界早期的决策研究侧重的是数学的科学分析，例如 1950 年代哈佛大学教授 Howard Raiffa 的《决策分析研究》把不同层级的决策细分为决策点，并形成决策树理论。另一个决策研究的分支是和心理学结合的分析，例如侧重分析投资者心理的投资决策。目前代表性的研究成果是参与性决策（negotiation analysis）。

从企业家和高管的企业界来看，我搜集了美国 10 大顶尖商学院企业家培训课程（Executive Education）发现，决策是一门独立的高级培训必修课程。

比如哥伦比大学强调的是如何克服企业家个人过分主观决策的盲区；芝加哥商学院是从经济学的角度分析决策；美国西北大学的营销管理中的决策，注重顾客的决策心理，也就是说决策者要知晓顾客的购买决策过程；斯坦福大学的决策课程侧重分析消费者的决策过程和行为动机，依据消费者的需求进行创新设计。

现代管理之父，管理大师德鲁克对决策是一种持续研究。从 1954 年出版《管理的实践》后的不同时期跨越 50 年，都有针对决策研究的成果，并形成有效决策的模型系统。

依据 2001 年版的《德鲁克管理精要》，德鲁克的管理体系分为三大部分：一部分是作为组织的公司管理，一部分是作为知识工作者的个人管理，一部分作为功能器官的社会管理。有效决策属于作为知识工作者的个人管理内容。德鲁克有效的决策知识主要节选自《有效的管理者》（1966 年）属于个人管理范畴。

在和中国企业家培训互动中，中国企业家反映德鲁克的决策模型和理念实用并能落地自己的企业不同岗位 : 例如金融投资决策，商业版图拓展决策，产品技术革新决策，人事决策和市场决策等。德鲁克有效决策培训课程，帮助企业家运用德鲁克决策模型，掌握决策三大能力，成为有效的决策者。该方法和德鲁克谈到的建立在不同观点和见解的 " 共识 " 有相同点。

决策产生于不确定性

决策需要面对的是大量的不确定性因素（Decision Making Under Uncertainty），古人意识到不确定性主要是来自于对变化无常的自然现象，并产生了恐惧和焦虑。

相关决策的最早文字记载是中国的甲骨文，通过燃烧过的龟壳和兽骨所形成的纹路，也就是《易经》记载的八卦，来预测吉凶，形成决策。另一种和龟骨纹路并列使用的是筮草的算法，实际是一种早期的简单统计和概率来决策未来吉凶的方法。

运用占卜知识为帝王提供决策依据的人获得官职，称之为术士或者卜官。卜官的工作就是在王和祖先神灵之间传递信息，获得庇佑并辅助决策。因为需要刻字，占卜工作是识字的知识人团队才能胜任的知识工作。垄断整套龟卜技术和解释权的卜官成为最早的知识垄断阶层和决策层。

随着国家治理中需要的决策越来越多，饱读诗书的知识人逐渐显示出自己的知识优势，逐渐替代仅靠卜算为生的术士或者卜官。

春秋战国时期君主和能臣的决策组合成为最有效的富国强兵的国家管理模式，例如周文王和姜子牙决策组合，齐桓公和管仲决策组合，齐威王和孙膑决策组合等等。决策组合逐渐演变成中国特有的文官制度，受过儒家经典训练并通过科举考试选拔的官员群体协助帝王决策，并独立决策管理地方事务。

组织层面的决策

企业和国家一样，无时无刻不在变化中和风险中、未知性中，例如市场的变化，政策的调节和国际形势的变化。企业家需要承担决策后产生的所有后果，承担这种风险带来的责任。不确定中没有平等的游戏，例如信息不对称，因为信息和情况是在不断变化之中的。企业家需要在重压下独立判断和决策。

企业家的所有的决策都要经受市场的长期检验。决策没有百分之百正确的。企业家不需要对自己和团队提出百分之百正确的要求，因为做不到。在经济形式好的情况下，企业家的决策大部分的确定性比较高，但是容易养成对决策能力的过度自信，反而加大了之后决策的风险性。这是为什么在投资领域的决策，会让人毁于一旦。

例如：2021 年韩国裔美国投资家黄圣国（Bill Huang）的家族投资办公室基金（Archegos）管理着 100 亿美元左右的资金，通过杠杆借入总金额超过 1000 亿美元资金，对一些锁定的上市公司进行集中持股。随着所持部分股票大跌，黄圣国 2021 年 3 月份出现爆仓，从而引发了银行的追加保证金通知 , 随后银行强制平仓逾 200 亿美元的股票。黄胜圣国 2024 年被判监入狱 11 年。

企业的发展是一个慢慢发展的过程，累积经验和决策的过程，这些是一些规律甚至是常识，但是并不是每个企业家都拥有的常识。太多企业家押注 " 热 " 的东西，头脑发热，要不惜一切代价，但是市场会把这种热变冷，会戳破泡沫。整个市场规律从来如此，何时破裂是一个不确定性的结果。

德鲁克认为决策是战略决策，制定公司政策决策和公司总体战略决策提供是企业家的两项重要任务与责任。德鲁克年提到 1980 年哈佛大学的迈克尔波特提出的《竞争战略》和他的思想契合。决策也是对不确定性下行形成风险的警觉，有些业务是不是在公司的能力圈里面，例如房地产企业要不要投资影视剧。成功的喜悦，会把人的赌性和草率激发出来。

作为企业家，就是从理解人性开始，尊重人，发挥人的长处开始。不是从攫取更大利润开始，做到这一点的企业家不多。企业家个人的一些见解和判断也很重要，当然不是故步自封，企业家也是可以通过学习扩大和加强自己的能力圈和发挥出每个人的所长。

德鲁克提出的关键决策和有效决策

1946 年二战后西方国家的企业中涌现的大量经理人。德鲁克在 1954 年《管理的实践》里首次探讨决策，围绕的中心是如何解决问题（problem-solving），针对问题提出多种方案并进行选择。1957 年德鲁克的《明日地标》针对的是 50 年代和 60 年代出现的知识工作者的比列逐渐增多，他提出并使用知识社会和知识经济的概念。

在此背景下，1964 年德鲁克在《为成果而管理》讨论主要针对企业家的关键决策系统，包括：

1）提出切实有效的经营构想。主要是回答德鲁克的经典三问：目前企业经营的业务是什么？企业原本应该经营的业务是什么？企业未来经营什么业务？

2）关键决策系统第二个内容是企业所需的独特优势。企业在知识上的优势，回答经营有效构想的经典三问，就是回归到自己的优势上来，独特优势是依据市场和企业结构等因素变化。

3）对企业面临的事情，做优先排序决策。

1967 出版的《卓有成效的管理者》是德鲁克书籍中发行量最大的的书籍，中国企业家接触德鲁克思想也大部分是从这本书开始的。《卓有成效的管理者》系统提出了知识工作者的概念，并围绕知识工作者为有效管理者的研究对象，重新定义决策的 " 步骤要素 " 。

德鲁克强调知识工作者是决策者也是管理者，员工在发挥自己长处的自治基础上管理自我。从初始节点开始，有效的管理者就要做正确的事，从而发展出有效的决策的理念。

有效（Effectiveness）是指做正确的事 ( effectiveness is doing the right things ) ; 有效率 ( Efficiency ) 是把事做正确（Efficiency is doing things right）。德鲁克认为决策的根本问题就是做正确的事，有效的管理者是把正确的事做正确。

同时，德鲁克指出 " 有效是可以学会的，也是必须学习的（Effectiveness can be learned — and it also has to be learned）"。德鲁克提出每个知识工作者都是管理者，有效决策包括五个步骤要素：

1. 了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2. 找出问题的界定条件 ( boundary condition ) , 也就是决策的目标和解决问题的基本条件。

3. 思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

1967 的有效决策是德鲁克提出的相对成熟的有效决策系统，管理学从此跳出管理他人和单纯执行窠臼。1973 年的《管理：任务、责任和实践》书中，德鲁克了深化了有效决策的要素。1985 年出版的《创新和企业家精神》指出企业家战略属于决策范畴，提出了具体的创新战略决策。

三大决策的技巧

2001 年德鲁克出版了《德鲁克管理精要》，德鲁克对 1960 年代决策进行了进一步的总结，归纳了五步法的决策模型和重大战略决策的三大思索问题。

五步法的决策模型

1. 问题分类：对于经常反复发生的问题，需要建立规则与原则进行决策。

2. 边界条件与目标：确立并满足最低目标的边界条件

3. 正确的妥协：坚持做正确的事情的前提下妥协。

4. 落地实施：落实执行决策的责任人与具体行动

5. 反馈复盘：用实际结果检验决策，并亲自到一线检查。

对于组织的重大战略决策需要注意三个方面：

1）数据和信息不等于事实

德鲁克让大家警惕收集到的数据，不要迷信数据，因为搜集的数据都是发生的事情。有些公司是靠架构运营，依据惯例谁做 CEO 都可以运行，并在正确的方向上前进。

实验和数据下堆积出来的是一个确定性下的假设，依照已经发生的事情来预测和解读。但实际运营中，决策者面对的是未来的情况，数据不能完全解读未来，因为没有输入未来数据的可能。

美国通用电器公司 1892 年由大发明家爱迪生创立，发展近 130 年，但是 2021 年因为经营出现了问题而一分为三。依据以往的数据而长期持有它的股票的个人投资者和机构投资者，都在蒙受损失。

2）需要征求不同的意见

每一个决策都有风险，因为它是把现在的资源投入到充满不确定性的、未知的将来。决策是管理学的一个的重要领域，管理者与非管理者的区别是做决策，管理者必须具备做决策的决策力。公司的成败至关重要的因素是管理者的决策能力。

决策是一种判断是对管理者判断力的一种挑战，决策往往是先从管理者本人的见解开始的。决策有定义清晰的构成要素、流程和步骤。德鲁克认为：恪守决策的流程，并且采取所有必要的步骤，那么就能使风险最小化，决策就大有希望获得成功。

决策过程其实是一种逆向思维，让最聪明的人提出反对的意见。在反对意见和陈述中，决策者会有新的洞见。比如人在渴望成功时，逆向思维会先想什么不确定因素会导致失败。决策需要反馈和修正，有意识地理性地规避风险或离成功就不远了。

3）不做没有必要的决策

德鲁克有效决策系统一个特点是让每一个知识工作者都能通过自我管理，变成有选择自由和有责任担当的自由人，在工作中发挥自己的知识专长。企业家的见解和团队的共识有利于让风险减低和确定性的比例提高，因此企业家及其决策团队理应分享风险决策后产生的利润。

企业家自己必须是一个创新知识工作者，只有企业家本人的长期学习和实践，才能更好地带好自己的管理决策团队。自由表达并尊重不同的见解的方式，应该逐渐成为公司的一种开放和透明的企业文化。

如何建立有效的决策企业文化

德鲁克的决策系统是一种企业的文化，总体来说，德鲁克的有效决策体系针对并反对的是自上而下（Top-Down）的命令与控制 command-and-control 的管理决策模式。德鲁克的有效决策系统，能否解决中国企业家的问题呢？

在查阅美国克莱蒙特的尚未公开出版的德鲁克档案，可以看到德鲁克为不同企业做过咨询。管理咨询的一个重要内容是，以内部问题和外部机会为导向，陪跑并引领企业家逐渐形成有效决策的能力。

1993 年《中国企业法》颁布后，中国企业逐渐增多。目前中国的很多公司还处于主要依靠创始人运营的阶段，受聘于公司的职业经理人逐渐增多，但是还没有到大规模的职业经理人阶段。

美国在 1940 年代，大型企业就已经开始形成职业经理人的文化，例如福特汽车与通用汽车的对比。福特汽车是家族式的传承管理，而通用汽车一开始就是斯隆开始的职业经理人制度（《公司的概念》1946 年）。

在管理顾问实践中发现，企业家面对重大的决策最多的方式是 " 拍脑门式拍板 "，完全忽视决策的风险和过程。德鲁克在 1964 年《为成果而管理中》指出 " 如果不知关键决策内容而随意拍板，那么错误的答案是不可避免的。管理咨询中发现的另外一个现象是，企业家希望做 " 甩手掌柜 "，交出了自己的决策权。德鲁克指出，企业家及高管团队必须系统性地制定关键决策，不能将决策权委托出去或者推卸给他人。

管理顾问实践中发现，中国企业家长时期陷在大事小情的决策焦虑中。企业家希望从持续的决策焦虑中逐渐解放出来，但企业家声称自己身边缺乏可以和他一起决策的人才。对公司不同层级的管理者和员工进行的单独询问后发现：

１）有的企业不缺乏有见解的高管，他们也表达过自己观点，但是企业家经常否定高管的观点，也不提供参与决策的机会。企业家不听也不尊重高管的观点，因此高管就就不再表明自己的见解与观点。

2）有的企业的高管接触不到一些关系企业和行业发展的核心信息和最新咨询材料。

3）有的企业的高管的确没有自己的思想和见解，不具备参与决策的能力。企业家不让高管参与决策，反而助长了无观点和无见解的高管在公司的长期存在。

德鲁克认为，企业家（即独立经营企业的个人）都有个人盲区，不能总是靠自己的力量为自己的利益制定决策。决策和人的自治或者自由人 autonomy beings 发生了关联，企业家要和中层经理人和员工积极参与决策，需要他们在决策中提供一线观察和所形成的见解。

企业家对德鲁克决策步骤的纠结

中国企业家决策中总是纠结于德鲁克提出的步骤和主要因素的考量，生怕漏掉一个步骤。

爱玛客中国的中国区总裁王永治曾经在 Servicemaster 工作了 6 年， 2004 年 7 月爱玛客收购了 Service Master，王永治继续在爱玛客中国工作 17 年，目前管理着为不同企业提供后勤服务的 4 万名员工。

在有效决策专访中，王永治举例说爱玛客的财年是 9 月 30 号结束，每一位副总裁，需要问自己三个核心问题 , 回顾自己部门的绩效：

第一个问题：过去这一年有哪些工作、哪些决策、哪些举措是有效的，产生了什么样的效果？

第二个问题：我的改进机会是什么？并列举具体事例。

第三个问题：我还能发挥的长处，还可以做更多贡献是什么？哪些方面没有发挥出来，同时我需要别人什么样的支持？

每位副总裁的回顾不用超过三页纸。爱玛客中国的方法因循德鲁克帮助管理者逐步提升自我的决策能力。每个企业的决策者要抓住主要的实质问题，不必拘泥于步骤，而是针对企业特定的任务和情况，组成个人化的决策系统，以调动组织资源 , 采取有效行动。

德鲁克的本意认为决策不是一个机械的工作（mechanical job），而是需要承受风险和对判断力的挑战 ( 通常无论如何都找不到正确答案）。德鲁克研究院的主任 Zach 谈到了决策要素的关联性，他认为无论决策者从哪一步着手，最后都需要放到整体的决策系统中进行回测，决策各个要素之间是器官之间的联系 , 例如心脏和肺的联系。

推荐德鲁克战略决策的书籍：

德鲁克著书与论文中的战略决策内容

50 年代

《管理的实践》（1954 年），观点：" 管理是决策的过程 "

《长期规划》（1957 年论文）

《企业的目的与生存需求》（1958 年论文）

1960 年代

《为成果而管理 : 经济任务与风险决策》（1964 年），观点：主观决策的风险

《有效的决策》（1967 年文章）《德鲁克论管理》（1995），观点：决策的步骤的有序性

《卓有成效的管理者》 ( 1967 年 ) ，观点：有效决策的 "5 个因素 "

1970 年代 – 90 年代

《管理：任务、责任、实践》（1973 年 , 1993 年），观点：日本人的决策方法；决策的因素

2000 年代

《德鲁克管理思想精要》（2001），观点：决策是一管理能力

《卓有成效的管理者与实践》（2005 年），观点：决策的七步法系统和实践工具