小米营销模式的底层逻辑：为什么说小米没有竞争对手？
作者 | 杨建平
华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。
来源 | 管理智慧 AI+
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文章仅代表作者本人观点。
2025 年 3 月 29 日，安徽铜陵一辆小米 SU7 所发生的交通事故，使得米粉这个群体再次重磅出现在公众舆论体系中，并展示了强大的群体力量。
不同于其他企业面对社会舆论时候的直接交互沟通，小米事件中出现了米粉这个群体，成为了企业与社会之间的中间体。
他们代表自己认定的企业逻辑一方面充分表达以影响社会舆论的软化，另一方面向企业又全面提出自己的意见与建议。
传统铁粉基于品牌信仰与品牌忠诚，自发发起对企业的支持声浪，有个人层面的购车支持，也有车友会组织的声援，更有米粉推动普通网友发起的安全驾驶大讨论。
这些行动背后的逻辑基本上属于对小米和雷军是对消费者负责任的这个观点的背书。但也有一批米粉对小米的技术透明度质疑，以及对其公关响应滞后与情感缺失表达不满。
在这次事件中，米粉群体压过网红大咖，成为推动舆论走向的一只重要力量。这在目前商业领域是极为少见的现象。
原中国人民大学商学院包政教授，通过研究中外产业发展史提炼出了经典的营销模式原型，写在了《营销的本质》一书中。
在 2016 年前后，包政教授观察到小米经营粉丝群的战略性举措以及企业与潜在客户群体结盟的供需一体化所带来的成功，非常高兴。他认为小米是移动互联时代通过技术手段大规模组织消费者，实现消费者主权的典范。
包政的理论认为：
企业间的营销竞争是沿着市场价值链从自身不断向下游客户端展开的，生产企业往往首先通过批发商组织市场，然后进入大区域经销商分销阶段、小区域经销商市场深耕阶段、决胜终端，把大型终端店，乃至把终端商组织起来的阶段。
最后是对消费者的组织与结盟。大多数行业的营销竞争历程都是这么过来的，先人一步赢的市场。
但背后支撑这种模式演进的是企业的组织能力与管理能力。所以具有有时代的技术局限性以及企业发展的历史局限性。
小米公司的崛起在营销模式上恰恰是突破了时代的技术局限性，以及企业发展的历史局限性。
小米公司成立于 2010 年，那一年互联网领域发生了很多事情，比如三网融合，比如团购兴起等等，促使互联网的原住民成为一股重要的力量。
而智能手机时代则助力移动互联时代的来临。用技术手段寻找，组织大规模的潜在目标客户群成为可能。
雷军连续创业的成功以及其组织的职业化创业团队，使得小米公司具备较高水准的组织与管理能力。
于是，小米走出了划时代的营销模式：和用户交朋友。
在包政的理论框架里定义为：以消费者为中心，通过建立链接，组成社会心理社区，构建用户与企业间的信任关系。通过走进客户工作场景与生活场景，响应用户的潜在需求，建立供需一体化的关系。逐步建立信赖与心理契约，使得企业品牌根植于潜在消费者的特质之上，使得潜在消费者的需求发生在企业身上。
复盘小米的发展历程，我们认为小米品牌与米粉是密不可分的关系，品牌是根植米粉之中，为米粉提供了参与感、获得感，以及情绪价值。
而米粉对小米至关重要，小米的前景孕育在米粉的信任，以及需求解决方案的信赖之中。米粉支持，前景光明。米粉背弃，小米堪忧。
小米曾经有 100 个梦想赞助商，助力了小米的产品概念研发及产品开发。
在小米公司开发 MIUI 操作系统第一个内测版本过程中，小米公司所有的合伙人每天泡在各大论坛里，利用灌水、发广告等方式，费尽辛苦，并且请教高人，运用大数据分析系统，终于从各大论坛找到了第一批 100 个对科技产品深度热爱的发烧友，作为小米 MIUI 系统的第一批内测用户。
这 100 名用户发烧友，深度参与了以后的 MIUI 系统设计、研发、反馈等工作，率先将自己的手机操作系统刷成 MIUI 系统，进行深度体验，实时进行各种意见的反馈。
这 100 名用户发烧友每天都在里面贡献着自己的智慧，互相交流各种玩机经验，争论不休，到底某个细节如何改进等等。
当时，MIUI 系统团队天天泡在论坛里，经常和这 100 名用户发烧友交流，解答问题，同时征询大家的各种想法。每当新功能发布后，就赶紧去论坛收集用户的吐槽，然后再快速迭代改进。
在这个过程中，小米公司将 " 和用户做朋友 " 的理念，融入到了小米公司基因中。
通过这 100 名用户发烧友反馈的最真实声音，驱动着小米团队真正去贴近和了解用户，倾听真实用户的看法，乐此不疲地升级 MIUI 系统。
这 100 名用户发烧友不但成为了小米公司忠诚的拥护者，还自发的将 MIUI 系统和小米手机推荐给他们的朋友、家人，他们更像是小米的员工，而且是最忠诚的员工。
如果有人说 MIUI 系统不好，小米手机不好，他们就会一遍一遍的耐心解释，直到这些人改变对小米产品的看法。
小米社区的大力发展导致米粉成为社会现象，米粉作为核心裹挟家人朋友，甚至影响到陌生人。支撑了小米手机的奇迹。
这背后，是小米对组织潜在消费者群体的战略性投入。
以小米网～黎万强时代为例，当年小米公司商务职能的组织架构如下：
营销中心的部门职能：
可以看出，小米的客户社区经营功能
落在了组织上。
2015 年前后，是小米在商务领域做的最成功的一个阶段，当时是小米网有一个专职的副总裁。
这个组织的功能说白了带着消费者玩的，群体以年轻人为主体，小米社区组织的恋爱，返乡，线下活动等，米粉节与同城会的仪式感，乃至饭圈文化的参与感，使得米粉与小米血脉相连。
米粉群体以 18-35 岁为主力，其中 20-29 岁用户占 60% 以上。主要是以学生、职场新人及刚入行的技术从业者为主。高学历集中，男性为主，向女性渗透。地域上，从北上广深以及成都，杭州等城市向二三线城市渗透。
我们看到的几个数据是：100 个梦想赞助人，50 万发烧友，小米手机论坛上的活跃用户上百万，MIUI 系统用户已超过 6,000 万，高峰期形成了由发烧友米粉构成的将近一个亿的社区。
而在商业上，小米公司通过不断设计、生产符合小米粉丝社区用户需求的各种生活产品，构建小米产品的生态圈，走进米粉用户的生活方式。
社区加上商务，企业与潜在消费者成为了自己人。企业的产品定位，经营模式，价值观乃至文化被深深认同。在小米能力范围内，供需一体化就自然发生。
而小米满足需求能力的延伸，就意味着小米的增长与发展。而小米的增长与发展，意味着对米粉更好的服务。如此，进入良性循环。这是经营社群的价值所在与终极目的。
于是，大家惊讶于社会上出现的小米现象：
当小米公司进行产品研发时，上千万粉丝贡献着自己的智慧。例如 MIUI 系统迭代：米粉通过社区提交超 20 万条功能建议；如夜间模式、AI 助手优化等核心功能，均来自用户反馈。又如小米 SU7 首批锁单用户中，80% 参与过内测，贡献 3000 余条改进建议。
当小米公司新产品上线时，数百万消费者涌入网站，几分钟之内手机就被抢购一空，瞬间实现数亿的销售额。
当小米公司推广产品时，上千万的粉丝兴奋的奔走相告，摇旗呐喊，创造了一个人，影响一群人的粉丝效应。如 SU7 上市时与上市后的数据，也可以说再次创造了一次行业奇迹。
当小米公司产品售出以后，上千万粉丝积极的参与到产品的口碑传播和每周更新完善之中 ......
小米如果与米粉稳定结盟，将意味着小米可以与一代新兴客户群共同成长，小米其实没有竞争对手了，同行们的竞争力不会影响到小米的发展，小米是否成功，只跟自己能否满足米粉的需求有关系。
小米 SU7 的成功表面上让小米新能源汽车赛道上的成功，为小米再次拉起了大增长的可能性。也因为是跨赛道了，且这个赛道已经非常拥挤。所以有人质疑小米杀出重围的可能性。
但实际上，小米并没有脱离自己的基本商业逻辑与模式，并不是另起炉灶，二次创业。
事实上小米瞄准的客户群其实一直都没有变。当年接受超高性价比职能手机的米粉们之中的一大批人，就是 SU7 的购买者。小米并没有去更换它的消费人群，而是消费人群的需求升级了。
小米的服务或者产品的提供持续跟上其用户群的需求升级或者变化，就能达成双赢且可持续发展的局面，这是我们要看懂小米的一个地方。
与客户共生，与客户共成长，使客户的需求能够发生在自己身上，而且用组织化，高效率的手段维持住与这批客户的产品与服务链接，情感链接，价值观链接，构建出供需一体化的社区，出入相友，守望相助。
这就是小米营销模式的底层逻辑。
